(PEP): Análise de 5 FORÇAS [atualizado em novembro de 2025]

Você está procurando uma leitura precisa do cenário competitivo da PepsiCo, Inc. e, honestamente, esse modelo de dois motores para lanches e bebidas torna esta análise definitivamente matizada. Depois de duas décadas neste jogo, vejo a tensão central: enquanto a integração vertical e os contratos de longo prazo mantêm baixa a alavancagem dos fornecedores, os grandes varejistas controlam um grande poder, respondendo por quase 13,8% da receita de 2023, o que só piora quando os volumes na América do Norte caem, como visto no primeiro trimestre de 2025. Ainda assim, o fosso da empresa - construído sobre marcas de 23 bilhões de dólares e um caro sistema de entrega direta na loja - mantém os novos participantes em sua maioria fora, mesmo que a ameaça de substitutos como o O mercado de bebidas vegetais cresce no valor de US$ 18,4 bilhões, enquanto a rivalidade com a Coca-Cola Co. Mergulhe abaixo para ver exatamente onde estão os pontos de pressão para PEP no momento.

(PEP) - As Cinco Forças de Porter: Poder de barganha dos fornecedores

Quando você olha para o poder detido pelas entidades que fornecem à PepsiCo, Inc. tudo, desde batatas até alumínio, você vê uma tensão dinâmica. Por um lado, a escala da PepsiCo proporciona-lhe uma enorme alavancagem; por outro lado, a dependência de factores de produção críticos e específicos mantém alguns fornecedores numa posição forte.

O poder de negociação dos fornecedores é um pouco moderado pelo enorme volume de compras da PepsiCo, o que geralmente se traduz em custos de troca mais baixos para a empresa quando lida com matérias-primas. Você está contratando antes da adequação do produto ao mercado... bem, a PepsiCo está lidando com a adequação ao mercado de commodities todos os dias. A empresa adquire aproximadamente 50 culturas agrícolas e ingredientes de mais de 60 países, o que significa que, para muitos itens padrão, encontrar um fornecedor alternativo é uma questão de logística de aquisição e não um risco comercial fundamental. Ainda assim, o ambiente de custos no ano fiscal de 2025, marcado por aumentos de custos relacionados com as tarifas, mostra que, mesmo com escala, a volatilidade dos custos dos factores de produção é um verdadeiro obstáculo.

O controlo interno da PepsiCo sobre a sua cadeia de valor também funciona como um contrapeso significativo ao poder dos fornecedores externos. A empresa está verticalmente integrada, o que lhe confere agilidade e capacidades de execução superiores, cobrindo internamente cerca de 36% das suas necessidades de ingredientes, limitando assim a alavancagem de fornecedores externos. Esta capacidade interna significa que, para uma parte significativa das suas necessidades, a energia do fornecedor é efectivamente zero.

No entanto, o risco de concentração continua a ser uma área fundamental a observar. Embora muitos factores de produção sejam comoditizados, a dependência de uma base concentrada de 2 a 4 fornecedores globais de factores de produção essenciais, como concentrados de aromas especializados ou materiais de embalagem específicos - como o alumínio que enfrentou um potencial risco tarifário de 25% no início de 2025 - pode conceder a esses poucos intervenientes uma influência considerável.

Para garantir a oferta e gerir a volatilidade dos preços, a PepsiCo apoia-se fortemente nos seus programas de aquisição. Os contratos de longo prazo através do Programa de Agricultura Sustentável cobrem aproximadamente 70% da cadeia de abastecimento, um valor que a empresa pretendia atingir até 2025. Esta cobertura contratual ajuda a estabilizar custos e garantir o fornecimento de um grande segmento dos seus insumos agrícolas, mitigando o risco de aumentos repentinos de preços por parte desses parceiros específicos.

Aqui está uma rápida olhada na estrutura desse relacionamento com fornecedores:

A ameaça de integração futura por parte dos fornecedores – ou seja, fornecedores que tentam entrar no espaço de distribuição ou engarrafamento da PepsiCo – é geralmente baixa. O modelo da PepsiCo, que inclui controle direto sobre a produção e a execução no varejo em muitas áreas, é uma barreira significativa à entrada para a maioria dos produtores de ingredientes primários. Para ser justo, a complexidade da gestão de uma rede de distribuição global tanto para bebidas como para snacks é um fosso que poucos fornecedores de matérias-primas poderiam realisticamente ultrapassar.

A empresa está a tentar ativamente melhorar a sua eficiência nas compras, esperando que as poupanças de produtividade no segundo semestre de 2025 sejam cerca de 70% superiores às do primeiro semestre, impulsionadas em parte pela eficiência das compras. Este foco nas alavancas de custos internos sugere que a PepsiCo está a gerir agressivamente a dinâmica dos fornecedores externos.

Para gerir o lado agrícola, a PepsiCo está a envolver-se profundamente com os seus parceiros. Por exemplo, colaborações como a com a Cargill visam promover práticas de agricultura regenerativa em 240.000 acres de cadeia de abastecimento de milho no Iowa até 2030. Este nível de coinvestimento e envolvimento direto ajuda a garantir o abastecimento futuro, ao mesmo tempo que gere o risco ambiental, o que é uma forma de consolidação preventiva do poder.

Você pode ver a dinâmica do fornecedor atuando em sua estratégia geral de gerenciamento de custos. A PepsiCo está a pressionar os seus cerca de 2.000 principais fornecedores a adotarem metas de emissões baseadas na ciência, utilizando o poder de compra e incentivos financeiros, como uma iniciativa de financiamento de fornecedores com o Citi, para incentivar o alinhamento com os benchmarks ESG da PepsiCo.

Finanças: rascunho da visão de caixa de 13 semanas até sexta-feira.

(PEP) - As Cinco Forças de Porter: Poder de barganha dos clientes

Você está analisando o lado do cliente da equação da PepsiCo, Inc. (PEP), e a alavancagem que os compradores detêm é definitivamente um fator-chave em sua estrutura de margem. Quando olhamos para a escala dos seus parceiros retalhistas, o poder está concentrado.

Grandes varejistas como o Walmart respondem por 13,8% da receita de 2023, o que lhes dá uma imensa alavancagem. Essa concentração significa que as negociações sobre espaço nas prateleiras, taxas de distribuição e promoções de preços podem gerar receitas significativas. Ainda assim, a PepsiCo, Inc. contraria isso com seu modelo de motor duplo.

O modelo bimotor da empresa (lanches/bebidas) oferece uma forte contra-alavanca contra os varejistas. Essa diversificação significa que a PepsiCo, Inc. não depende apenas de uma categoria para manter seu volume e lucratividade gerais. Para contextualizar esse equilíbrio, veja como eram os segmentos em 2024:

Os consumidores enfrentam custos de mudança muito baixos para a maioria dos snacks e bebidas. Se um comprador decidir não comprar um saco de Doritos, é simples comprar um saco de batatas fritas de um concorrente ou uma alternativa de marca própria. Isto é especialmente verdadeiro no segmento de refrigerantes carbonatados, onde as alternativas são abundantes.

A alta sensibilidade ao preço é evidente, especialmente no segmento de refrigerantes padronizados. Você viu essa pressão refletida nas tendências de volume. Por exemplo, no quarto trimestre de 2024, o volume de bebidas da PepsiCo diminuiu 3% ano após ano nos EUA. Isto sugere que os consumidores estavam a optar activamente por não comprar aos preços prevalecentes.

As quedas de volume na América do Norte (primeiro trimestre de 2025) aumentam o poder do cliente em mercados maduros. Quando a demanda diminui, os compradores ganham poder para pressionar por melhores condições. No primeiro trimestre de 2025, o volume da PepsiCo Beverages North America (PBNA) caiu 1%, e o volume da Frito-Lay North America (PFNA) caiu 3%. Os volumes gerais de vendas caíram 2% ano a ano naquele trimestre. Esta tendência de diminuição do volume não é nova; a empresa experimentou uma diminuição trimestral média de 2,4% nos volumes de vendas durante os dois anos que antecederam o primeiro trimestre de 2025.

A pressão dos clientes que buscam valor forçou ajustes estratégicos. A PepsiCo, Inc. anunciou planos para reduzir os preços de certos lanches que precisavam de uma “redefinição de valor” após anos de inflação. Esta foi uma resposta directa ao facto de os consumidores se terem tornado mais “conscientes do valor” nos seus padrões de consumo. Por exemplo, o preço médio de um saco de batatas fritas de 16 onças atingiu um pico de 6,68 dólares em outubro de 2023, de acordo com dados do governo, mostrando como os preços subiram antes da reação negativa.

Aqui estão algumas métricas importantes de volume que mostram a resistência do consumidor:

• O volume de PBNA na América do Norte caiu 1% no primeiro trimestre de 2025.
• O volume de PFNA na América do Norte caiu 3% no primeiro trimestre de 2025.
• Os volumes de vendas globais caíram 2% no primeiro trimestre de 2025.
• Os preços globais subiram 4% em 2024, o que a PepsiCo, Inc.
• A demanda dos EUA diminuiu após dois anos de aumentos de preços de dois dígitos.

Finanças: elaborar uma análise de sensibilidade sobre uma redução de 100 pontos base no preço do segmento norte-americano de refrigerantes até a próxima terça-feira.

(PEP) - As Cinco Forças de Porter: Rivalidade Competitiva

A rivalidade competitiva na indústria de bebidas e alimentos convenientes é indiscutivelmente a força mais significativa que impacta as operações da PepsiCo, Inc. Essa rivalidade é caracterizada por uma batalha intensa e de longa data com a The Coca-Cola Co., uma concorrente focada exclusivamente em bebidas, enquanto a PepsiCo mantém um portfólio diversificado que equilibra lanches e bebidas.

A escala dos dois titãs ressalta a intensidade. Você vê essa rivalidade em números de participação de mercado, onde a The Coca-Cola Company detém 43,7% do mercado global de refrigerantes carbonatados. A receita da própria PepsiCo, Inc. no segundo trimestre de 2025, de US$ 22,73 bilhões, demonstra a enorme escala necessária para competir, embora o crescimento da receita orgânica naquele trimestre tenha sido modestos de 2,1%.

A concorrência também não se limita à guerra das colas. A PepsiCo enfrenta concorrência acirrada em todo o seu espectro de produtos de grandes players como a Nestlé, que se concentra em hidratação não carbonatada e soluções de café, a Mondelez International no segmento de lanches, e a Keurig Dr Pepper (KDP) em bebidas e sistemas de café de dose única. Isto obriga a PepsiCo a defender constantemente o seu território.

Para manter a fidelidade à marca contra estes rivais bem capitalizados, campanhas agressivas de marketing e publicidade são uma necessidade constante. Por exemplo, as despesas com publicidade da PepsiCo atingiram o pico no último ano fiscal completo reportado (2024) em 3,9 mil milhões de dólares a nível global, sinalizando o esforço contínuo e de alto custo necessário para manter marcas como Lay's e Pepsi nas mentes.

Além disso, a estrutura da indústria cria barreiras de saída elevadas para qualquer interveniente importante. Pense na infra-estrutura física: o investimento maciço de capital em instalações de produção, fábricas de engarrafamento e extensas redes de distribuição – incluindo a posse de grande parte desta capacidade nos EUA – significa que abandonar o negócio é proibitivamente caro. As despesas de capital dos últimos doze meses da PepsiCo, Inc., encerradas em setembro de 2025, foram de aproximadamente US$ 4,967 bilhões, ilustrando o compromisso financeiro contínuo necessário apenas para manter a base operacional.

Aqui está uma rápida olhada em alguns números comparativos que mostram a escala da rivalidade:

A pressão dos rivais manifesta-se de diversas maneiras:

• Intensa concorrência de preços em categorias básicas como cola padrão.
• Inovação constante de produtos para atrair consumidores preocupados com a saúde.
• Gastos pesados ​​com endosso de celebridades e marketing experiencial.
• Defesa do espaço nas prateleiras contra o KDP e salgadinhos de marca própria.

Finanças: elabore uma análise de sensibilidade sobre uma queda de 1% no crescimento orgânico em relação ao orçamento de marketing atual até a próxima terça-feira.

(PEP) - As Cinco Forças de Porter: Ameaça de substitutos

O cenário do consumidor da PepsiCo, Inc. (PEP) é definido por uma forte e acelerada ameaça de substituição impulsionada pela consciência sobre a saúde. Você vê isso claramente nos dados; por exemplo, 64% dos consumidores globais preferem bebidas sem adição de açúcar ou ingredientes artificiais em 2025. Esta consciência está a impactar diretamente as categorias principais, com a PepsiCo a observar um “maior nível de consciência” em relação à saúde e ao bem-estar que afeta o consumo de bebidas.

A mudança favorece categorias como água, chá e kombuchá, que são percebidas como alternativas mais saudáveis. As bebidas à base de plantas, uma importante categoria de substitutos, foram avaliadas em US$ 18,4 bilhões em 2023. Mais recentemente, o tamanho do mercado global de chá Kombuchá é estimado em US$ 4,02 bilhões em 2025. A PepsiCo, Inc.

Os custos de mudança para os consumidores que abandonam os refrigerantes tradicionais e optam por estas opções não tradicionais são insignificantes. Na verdade, os consumidores mostram uma forte vontade de negociar benefícios percebidos, com 58% dos consumidores a expressarem vontade de pagar mais por alternativas mais saudáveis.

A disponibilidade de marcas próprias e substitutas locais representa uma força competitiva extremamente alta em todo o mundo. Os retalhistas estão a expandir agressivamente estas ofertas, que muitas vezes imitam marcas nacionais com melhores preços, capitalizando os consumidores preocupados com os custos.

Além disso, o elevado desempenho de outras categorias de substitutos estabelecidas, como bebidas energéticas e café pronto para beber, reforça esta ameaça. A categoria mais ampla de Pronto para Beber (RTD) está avaliada atualmente em US$ 378 bilhões. Dentro disso, o segmento de bebidas energéticas apresenta desempenho forte, embora em evolução. As bebidas de bem-estar, um subconjunto mais saudável, aumentaram 19,59% em relação ao ano anterior, enquanto as bebidas energéticas tradicionais caíram 4%.

Aqui estão os números específicos para o segmento de bebidas energéticas, concorrente direto no espaço funcional:

• Tamanho do mercado global de bebidas energéticas: US$ 116,31 bilhões (Projetado)
• Receita de produção de bebidas energéticas nos EUA: estimada em US$ 23,9 bilhões
• Tamanho do mercado global de bebidas energéticas (2024): US$ 107,20 bilhões
• Participação no mercado de bebidas energéticas da América do Norte: 40%

(PEP) - As Cinco Forças de Porter: Ameaça de novos entrantes

Você está analisando as barreiras de entrada da PepsiCo, Inc. (PEP) e, honestamente, o fosso em torno desse negócio é profundo, construído com base em capital, fidelidade à marca e logística complexa. Novos jogadores enfrentam uma escalada íngreme para serem notados, quanto mais para competir em escala.

A necessidade inicial de capital apenas para infra-estruturas é um enorme obstáculo. Embora uma startup enxuta possa decolar com capital de giro tão baixo quanto US$ 100.000 a US$ 500.000 para estoque inicial e marketing, escalar para competir com a presença da PepsiCo exige investimentos em fabricação e distribuição que facilmente chegam a centenas de milhões. Para contextualizar, um grande concorrente como a Red Bull North America está planejando um investimento de US$ 740 milhões em instalações únicas apenas para construção e atualizações na Carolina do Norte. Esta escala de despesas em infra-estruturas filtra imediatamente a maioria dos potenciais participantes, mantendo relativamente baixa a ameaça da concorrência directa em grande escala.

O valor da marca atua como um escudo quase impenetrável. A PepsiCo, Inc. possui um portfólio que inclui marcas de 23 bilhões de dólares, um número que demonstra décadas de saturação do mercado e confiança do consumidor. Para colocar uma âncora específica nisso, a marca principal da Pepsi sozinha detinha um valor de marca de US$ 22,6 bilhões em 2025. Você simplesmente não pode comprar esse nível de reconhecimento do consumidor da noite para o dia; requer bilhões em presença sustentada de marketing e distribuição.

A complexidade operacional do sistema Direct Store Delivery (DSD) é outra barreira significativa e dispendiosa de replicação. A PepsiCo depende fortemente do DSD para seus segmentos de bebidas e salgadinhos Frito-Lay para garantir o posicionamento ideal nas prateleiras e o frescor. Embora este sistema dê controlo à PepsiCo, é inerentemente caro, exigindo frotas enormes, gestão de rotas e mão-de-obra nas lojas, razão pela qual poucas empresas fora da PepsiCo e da The Coca-Cola Company conseguem executá-lo de forma eficiente. O custo para alterar uma cadeia de abastecimento para corresponder a este modelo é descrito como enorme para outros fornecedores.

A inovação também está a ser utilizada como arma para manter os novos participantes afastados. A PepsiCo eleva continuamente o padrão por meio de pesquisa e desenvolvimento. Embora os gastos de 2023 tenham sido relatados em torno de US$ 788 milhões, os últimos doze meses encerrados em setembro de 2025 mostraram despesas de P&D atingindo US$ 813 milhões, com números anuais oscilando perto de US$ 800 milhões. Este investimento consistente financia alternativas de produtos mais saudáveis ​​e embalagens sustentáveis, forçando qualquer novo participante a igualar orçamentos significativos de I&D apenas para acompanhar a evolução das exigências dos consumidores.

Aqui está uma rápida olhada na escala de investimento em P&D nos últimos anos:

Ainda assim, esta ameaça não é absoluta. O principal fator moderador é o baixo custo de mudança do consumidor em muitas categorias. Se um consumidor decidir que quer uma água com gás diferente ou um novo sabor de lanche, a penalidade financeira pela troca de marca é insignificante. Este ponto de baixo atrito favorece ligeiramente marcas pequenas e de nicho que podem rapidamente capturar seguidores pequenos e leais por meio de marketing digital direcionado, mesmo que não consigam igualar a escala da PepsiCo, Inc.

As barreiras à entrada podem ser resumidas pela enorme escala de recursos necessários:

• Configuração de infraestrutura estimada em centenas de milhões.
• Valor da marca construído em marcas de 23 bilhões de dólares.
• Replicar a complexa e dispendiosa rede logística DSD.
• Gastos anuais sustentados com P&D superiores a US$ 800 milhões.
• Altos custos fixos para capacidade de produção.

Finanças: rever a alocação de CapEx para o terceiro trimestre de 2025 para ver se apoia a manutenção da infraestrutura DSD até à próxima terça-feira.